Brauchen wir wirklich noch mehr Coaches?

Die Diskussion über Coaching wird häufig entlang einer einfachen Frage geführt: „Brauchen wir wirklich noch mehr Coaches?“ Die Frage ist verständlich. Der Markt ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen, zugleich aber auch unübersichtlicher geworden. Neue Methoden, Zertifikate und Rollenbilder entstehen in hoher Geschwindigkeit. Parallel dazu wächst die Skepsis gegenüber einem Feld, dessen Begrifflichkeiten längst nicht mehr eindeutig sind.

Interessant ist allerdings, dass sich in Unternehmen und Organisationen derzeit eine andere Entwicklung beobachten lässt — eine, die über den Coachingmarkt selbst hinausweist. Denn unabhängig davon, wie man einzelne Strömungen der Branche bewertet, steigt in vielen professionellen Rollen der Bedarf an Kompetenzen, die traditionell vor allem mit Coaching verbunden wurden:

• differenzierte Gesprächsführung,
• Reflexionsfähigkeit,
• die Gestaltung von Entwicklungsprozessen,
• der Umgang mit Unsicherheit,
• sowie die Fähigkeit, Menschen in komplexen Situationen wirksam zu begleiten.

Die eigentliche Frage lautet deshalb möglicherweise nicht:  „Muss jetzt jeder Coach werden?“

Sondern eher: „Warum werden Coaching-Kompetenzen in immer mehr Rollen relevant?“

Führung verändert sich unter Bedingungen von Komplexität

Viele Organisationen erleben seit Jahren, dass klassische Steuerungslogiken an Grenzen stoßen, werden dynamischer, Verantwortlichkeiten verteilter und Veränderungsgeschwindigkeiten höher. Gleichzeitig entstehen Herausforderungen, die sich nicht mehr eindeutig durch lineare Ursache-Wirkungs-Modelle erklären lassen.

Der Organisationsforscher Dave Snowden beschreibt solche Situationen im Rahmen des von ihm entwickelten Cynefin-Frameworks als „komplexe Kontexte“: Zusammenhänge werden oft erst im Rückblick verständlich; eindeutige richtige oder falsche Lösungen existieren nicht in gleicher Klarheit wie in planbaren Systemen.

Für Führung, Zusammenarbeit und Entwicklung hat dies erhebliche Konsequenzen. Denn in komplexen Umfeldern entsteht Orientierung häufig nicht mehr allein durch Expertise oder detaillierte Planung.

Sie entsteht zunehmend in Kommunikations- und Reflexionsprozessen:

• durch gemeinsames Verstehen,
• durch Perspektivwechsel,
• durch Lernfähigkeit,
• und durch die Fähigkeit, mit Unsicherheit produktiv umzugehen.

Genau an dieser Stelle gewinnen Coaching-Kompetenzen an Bedeutung — nicht als Ersatz für Führung oder Fachlichkeit, sondern als Ergänzung professioneller Wirksamkeit.

Diese Entwicklung zeigt sich auch praktisch in Unternehmen. Bei V.I.E.L® berichten Teilnehmende seit Jahren häufig, dass sie ursprünglich wegen einer konkreten Coaching- oder Trainingsausbildung kommen, den eigentlichen Mehrwert später jedoch an anderer Stelle erleben: in veränderter Gesprächsführung, klarerer Selbstreflexion, wirksameren Entwicklungsdialogen oder einem differenzierteren Umgang mit Unsicherheit und Konflikten im beruflichen Alltag.

Gerade Führungskräfte beschreiben dabei immer wieder, dass klassische Führungsinstrumente allein in komplexen Situationen oft nicht ausreichen — insbesondere dort, wo keine eindeutigen Lösungen vorliegen und Zusammenarbeit stärker über Verständigung als über Steuerung funktioniert.

Nicht jede Führungskraft muss Coach werden

Daraus folgt allerdings nicht, dass nun jede Führungskraft, Projektleiterin oder HR-Verantwortliche als Coach arbeiten sollte. Die professionellen Rollen bleiben unterschiedlich — mit jeweils eigenen Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Anforderungen. Was sich verändert, sind weniger die Rollen selbst als vielmehr die Kompetenzfelder, die innerhalb dieser Rollen relevant werden.

• Führung benötigt heute häufig mehr Entwicklungs- und Dialogkompetenz.
• Projektarbeit erfordert mehr kommunikative Prozessfähigkeit.
• HR-Arbeit bewegt sich stärker in Richtung Lern- und Entwicklungsbegleitung.
• Und auch in Beratung, Vertrieb oder Organisationsentwicklung wächst die Bedeutung von Fähigkeiten, die lange primär dem Coaching zugeordnet wurden.

Coaching-Kompetenz wird damit nicht automatisch zur Berufsrolle. Sie entwickelt sich zunehmend zu einer professionellen Querschnittskompetenz.

Lernfähigkeit wird zum organisationalen Faktor

Diese Entwicklung lässt sich auch organisationswissenschaftlich beobachten. Die Harvard-Professorin Amy Edmondson forscht seit vielen Jahren zu psychologischer Sicherheit, Teamlernen und organisationaler Lernfähigkeit. Ihre Arbeit zeigt, dass Teams insbesondere dort lernfähig werden, wo Menschen Unsicherheit ansprechen, Fehler reflektieren und Fragen stellen können, ohne soziale Risiken fürchten zu müssen.

Solche Prozesse entstehen nicht automatisch durch Strukturen oder Methoden. Sie benötigen Menschen, die Gespräche moderieren, Reflexion ermöglichen und Entwicklung begleiten können. Damit verändern sich auch die Anforderungen an professionelle Kommunikation.

In vielen Organisationen geht es heute weniger darum, auf jede Situation sofort die richtige Antwort zu haben.
Wichtiger werden häufig die Fähigkeiten,

• tragfähige Lernprozesse zu gestalten,
• unterschiedliche Perspektiven zusammenzuführen,
• und gemeinsam mit Unsicherheit arbeiten zu können.

Gerade darin liegen zentrale Elemente professioneller Coaching-Kompetenz.

Auch Unternehmen formulieren diesen Bedarf zunehmend konkreter. In Entwicklungsprogrammen und Führungskräfteformaten wird häufiger nicht mehr primär nach zusätzlichen Methoden gefragt, sondern nach Möglichkeiten, Kommunikation, Zusammenarbeit und Lernfähigkeit wirksamer zu gestalten. Der Wunsch richtet sich dabei oft weniger auf „mehr Coaching“ im klassischen Sinne als auf mehr Kompetenz im Umgang mit Menschen unter komplexen Bedingungen.

Die Bedeutung menschlicher Kompetenzen wächst —  gerade im Kontext von KI

Hinzu kommt eine zweite Entwicklung, die diese Verschiebung zusätzlich verstärkt: der zunehmende Einsatz künstlicher Intelligenz.

KI-Systeme übernehmen bereits heute viele Aufgaben der Informationsverarbeitung, Strukturierung und Standardkommunikation.

Gleichzeitig rücken Fähigkeiten stärker in den Vordergrund, die sich nur begrenzt automatisieren lassen:

• Beziehungsfähigkeit,
• situative Einschätzung,
• Präsenz,
• ethische Reflexion,
• emotionale Klarheit,
• und die Fähigkeit, Menschen in offenen Situationen Orientierung zu ermöglichen.

Der MIT-Forscher Otto Scharmer beschreibt diesen Zusammenhang mit dem Gedanken des „Learning from the Emerging Future“ — der Fähigkeit also, neue Entwicklungen nicht nur analytisch rückblickend zu verstehen, sondern in offenen Situationen gemeinsam neue Möglichkeiten wahrnehmen und entwickeln zu können.

Auch hierfür werden Kompetenzen relevant, die eng mit Coaching verbunden sind:  Zuhören, Wahrnehmung, Reflexion, Dialogfähigkeit und Entwicklungsbegleitung.

Coaching-Kompetenz als Zukunftskompetenz

Die steigende Bedeutung von Coaching-Kompetenz bedeutet deshalb nicht zwangsläufig, dass der Coachingmarkt unbegrenzt weiterwächst oder dass immer mehr Menschen den Beruf „Coach“ anstreben.

Wahrscheinlicher ist etwas anderes: Dass Kompetenzen aus dem Coaching zunehmend Bestandteil vieler professioneller Rollen werden.

Organisationen brauchen dafür nicht einfach nur „mehr Coaching“.

Doch sie sollten das Bewusstsein entwickeln, dass komplexe Arbeitswelten mehr Entwicklungsfähigkeit benötigen.

Je mehr Menschen lernen,

• Gespräche differenziert zu führen,
• Lernprozesse bewusst zu gestalten,
• mit Unsicherheit konstruktiv umzugehen,
• und Entwicklung professionell zu begleiten,

desto größer wird langfristig auch die Fähigkeit von Organisationen und sozialen Systemen, gemeinsame Lösungen zu entwickeln.

Vielleicht liegt genau darin die eigentliche gesellschaftliche Relevanz von Coaching-Kompetenz:  
Die Fähigkeit, Entwicklung unter komplexen Bedingungen möglich zu machen.
Und das ist weit mehr, als „nur“ eine Berufsbezeichnung.  

Coaching-Kompetenz entwickeln

Wenn Coaching-Kompetenz tatsächlich in immer mehr Rollen an Bedeutung gewinnt, stellt sich eine praktische Frage:
Wie entwickelt man sie eigentlich?

Unsere Erfahrung aus fast 30 Jahren Weiterbildung, Coaching und Organisationsentwicklung zeigt:
Coaching-Kompetenz entsteht nicht allein durch Wissen.

Natürlich sind Modelle, Methoden und Konzepte hilfreich. Nachhaltige Entwicklung entsteht jedoch meist dort, wo Menschen neue Perspektiven erleben, sich selbst reflektieren, Feedback erhalten und das Gelernte unmittelbar anwenden können.

Deshalb verstehen wir Coaching-Kompetenz nicht als etwas, das man ausschließlich in einer Coaching-Ausbildung erwirbt.

Sie kann in ganz unterschiedlichen Kontexten wachsen:

• in Führung, wenn Menschen lernen, Verantwortung zu fördern statt Lösungen vorzugeben,
• in HR und Personalentwicklung, wenn Entwicklungsprozesse wirksamer gestaltet werden,
• in Training und Beratung, wenn Lernen und Veränderung professionell begleitet werden,
• und natürlich im Coaching selbst.

Nicht jeder Mensch, der Coaching-Kompetenz entwickeln möchte, will Coach werden.

Viele möchten zunächst erleben, was sich verändert, wenn Gespräche bewusster geführt, Entwicklung gezielter begleitet und Potenziale systematischer gefördert werden.

Genau deshalb spielt für uns seit vielen Jahren das Coaching Kompakt Seminar eine besondere Rolle.

Als fünftägiges Intensivseminar bietet es einen praxisnahen Einstieg in zentrale Elemente professioneller Coaching-Kompetenz – unabhängig davon, ob jemand später eine Coaching-Ausbildung absolvieren, die eigene Führungsarbeit weiterentwickeln oder die persönliche Kommunikationskompetenz stärken möchte.

Vielleicht ist das einer der Gründe, warum dieses Seminar seit vielen Jahren zu den beliebtesten Angeboten von V.I.E.L gehört.

Im Frühjahr 2027 wird das 200. Coaching Kompakt Seminar stattfinden.

Bis dahin möchten wir auf unseren Kanälen regelmäßig Gedanken, Erfahrungen und Erkenntnisse aus fast drei Jahrzehnten Entwicklungsarbeit teilen.

Denn wir sind überzeugt sind, dass die Fähigkeit, Entwicklung bewusst zu gestalten, in Zukunft zu den wichtigsten Kompetenzen überhaupt gehören wird.

Für Coaches.

Für Führungskräfte.

Für Personalentwicklerinnen und Personalentwickler.

Für Trainerinnen, Berater und Projektverantwortliche.

Und für alle Menschen, die Verantwortung für Entwicklung übernehmen.

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V.I.E.L bietet unterschiedliche Wege, Coaching-Kompetenz aufzubauen, zu vertiefen und professionell anzuwenden – vom Einstieg im Coaching Kompakt über spezialisierte Entwicklungsprogramme bis hin zu zertifizierten Ausbildungen.

Welcher Weg passt zu Ihrer Rolle, Ihren Zielen und Ihrem Entwicklungsstand?

Zu den Ausbildungen und Entwicklungswegen